Le site de la CGT AFPA

 D’après la publication de l’ANACT:

 Prévenir le stress et les risques psychosociaux au travail

 Auteur(s) : SAHLER (Benjamin), BERTHET (Michel),

 DOUILLET (Philippe ), MARY-CHERAY (Isabelle)

1 – Les risques psychosociaux, des tensions mal régulées.

 Accord européen du 08 octobre 2004: « Le but de l'accord est de fournir aux employeurs et aux travailleurs un cadre qui permet de détecter et de prévenir ou de gérer les problèmes de stress au travail. (…) La lutte contre le stress au travail peut entraîner une plus grande efficacité et une amélioration de la santé et de la sécurité au travail, avec les bénéfices économiques et sociaux qui en découlent pour les entreprises, les travailleurs et la société dans son ensemble ».

Les violences: les formes de violence sont variées: souterraines, répétées, usantes (incivilités, remarques méprisantes, …).

Les harcèlements:

-       Le harcèlement individuel qui vise à humilier et à détruire l'autre, et à valoriser son pouvoir social ou personnel;

-       Le harcèlement stratégique, qui a pour visée la reddition du sujet dont on veut se débarrasser afin de contourner les procédures légales de licenciement;

-       Un harcèlement institutionnel participe d'une stratégie de gestion de l'ensemble des RH, qui génère une situation chronique d' épuisement professionnel et d'insatisfaction devant la tache à accomplir;

-       Le harcèlement transversal ou horizontal qui s'exerce entre collègues n'ayant pas de relation hiérarchique entre eux.

Il faut être attentif aux facteurs organisationnels et managériaux sous-jacents qui ont pu générer cette violence. Pointer les carences du fonctionnement collectif qui aurait pu empêcher cette dégradation.

Les nouvelles sources de tension avec les mutations du monde du travail.

Importance de la question du sens et des valeurs du travail.

Importance de la reconnaissance, du sentiment d'équité. Equité, écoute, reconnaissance de la qualité du travail.

Des risques différents des autres.

Le décret de novembre 2001 énonce l'obligation de procéder à l'évaluation de tous les risques présents dans l'entreprise, de les consigner dans un document unique régulièrement mis à jour et de mettre en place un plan de prévention.

Pour les risques psychosociaux comme pour les autres risques liés à l'organisation du travail, comme les TMS, la simplicité n'est pas de mise.

Analyser aussi bien les causes pouvant générer les RPS que l'absence des facteurs de régulation (reconnaissance, soutien, importance du collectif...).

Causes: la nature des taches, l'organisation du travail (contraintes, injonctions contradictoires, ...), la politique RH (absence de participation, de perspectives, de reconnaissance, ..), relations de travail, politique générale de l'entreprise.

Effets: fatigue, troubles du sommeil, tension artérielle, TMS, irritabilité, isolement, abattement, addictions, ...

En cas de problème de comportement d'un salarié (manager ou non), il faut se demander en quoi l'organisation et le management l'ont permis ou favorisé; puis comment le rôle de l'encadrement et la mobilisation des collectifs pourraient réguler positivement les débordements individuels.

Frontière poreuse entre le personnel et le professionnel.

L'entreprise agit préventivement et collectivement sur ce qui est de son ressort: l'organisation et le management du travail.

Des entreprises croient stimuler la motivation en renforçant l'individualisme, la compétition, …

La gestion du stress ne doit pas se faire individuellement (ticket psy) mais être un projet collectif. Il faut chercher explicitement à construire du collectif.

Changements.

Pour que les changements aient un effet positif, il faut qu'ils soient accompagnés, discutés, négociés, amendés collectivement... Les changements mal accompagnés sont causes de RPS.

Trois niveaux de prévention à combiner.

-       Prévention primaire: réduire ou éliminer les facteurs de risques (conformément au code du travail).

-       Prévention secondaire: outiller individuellement et collectivement pour lutter contre les différents risques.

-       Prévention tertiaire: venir en aide aux victimes.

2 – Fonder la prévention sur une démarche concertée.

Un projet de prévention des RPS ne vient jamais de nulle part. Il est essentiel d'analyser comment est née la demande, comment elle a progressé, s'est exprimée, …

En charge du pilotage de l'action: un comité de pilotage paritaire (direction et représentants du personnel – CHSCT, CE, délégués syndicaux).

Au delà de ce noyau dur, d'autres acteurs: médecin, infirmière, DRH, groupe de salariés volontaires.

Construction de la demande, menée avec un intervenant extérieur. La demande devient audible et fondée au regard de tous, et base d'un contrat de principe entre le comité de pilotage et les acteurs de l'entreprise.

Le comité de pilotage doit ainsi mobiliser des compétences qui n'eont pas l'habitude de travailler ensemble.

3 – Comprendre les tensions psychosociales pour les réguler.

Modèle de Karasek.

-    Niveau de demande psychologique.

-    Niveau de latitude décisionnelle.

-    Niveau de soutien social.

Cocktail négatif: forte demande, faible latitude et soutien défaillant lié à l'apparition de troubles de santé.

Modèle de Lazarus.

Le stress résulte d'une perception de déséquilibre entre les contraintes imposées par la situation de travail et les ressources dont dispose le salarié pour y faire face. La stratégie d'adaptation est alors active (modifier la situation extérieure) ou passive (se modifier psychologiquement pour supporter).

La psychodynamique du travail.

Une construction psychique positive est possible si la personne peut se réaliser en “créant”... Si les conditions ne permettent pas cette élaboration du sens de l'action ou si les mécanismes de reconnaissance sont absents, le travail va devenir source de souffrance.

La psychodynamique du travail insiste sur le “sens” au travail comme source d'identité.

Tensions et régulation entre les logiques de l'entreprise et celles des salariés.

La tension désigne l'écart excessif entre deux objets et ses conséquences en termes de santé, performances et relations.

-       Tension objectifs-moyens

-       Tension prescription-latitude

-       Tension contribution-retribution.

La tension inhérente au travail devient dangereuse (RPS) lorsque l'écart entre les 2 termes est excessif et lorsque les régulations (soutien, management, collectif, …) manquent. La qualité du soutien social a un effet modérateur ou au contraire amplificateur.

Il faut donc développer au mieux les ressources protectrices pour faire face à des exigences temporairement élevées.

Quatre grandes familles de (sources de) tensions:

-       relations et comportement

-       contraintes de travail (charge réelle et ressentie, objectifs/moyens, exigeances/compétence, pression)

-       conflit de valeurs et d'exigences entre l'entreprise et les salariés.

-       Les changements dans le travail (un changement doit toujours être accompagné).

Un certain langage managérial sur la course à la performance et l'esprit de compétition peut devenir diviseur, générant individualisme, rivalité, affaiblissement de l'esprit d'équipe, perte de collaboration, et donc à terme contre performance collective.

4 – Identifier les tensions à partir de l'analyse des situations.

Recueil des données utiles.

-       Recueil des données de sortie (RH, médecin, plaintes, …) (Le médecin du travail effectue chaque année un travail de synthèse à partir des entretiens individuels et de sa connaissance de la réalité de l'entreprise. Ce travail débouche sur une fiche d'entreprise qui doit alerter les partenaires sur l'occurence de tel ou tel risque. Les informations disponibles, rendues anonymes, doivent produire du sens.)

-       Générer les données:

Contraintes à examiner systématiquement:

-       Nature des taches (charges, exigences, responsabilité, moyens, organisation,...)

-       Participation et contrôle (concertation, latitude décisionnelle, rôle, injonctions contradictoires, organisation, …)

-       RH (précarité, perspectives, reconnaissance, ..;)

-       Relations (soutien, management, relations avec les collègues, clarté de la stratégie, vision de l'avenir, équilibre vie personnelle/professionnelle).

Méthodes de recueil d'informations.

Entretiens individuels et de groupe.

Questionnaire Karasek

WOCCQ

Analyse des unités de travail

Observation de l'activité

Changements dans la durée

Analyse documentaire (ce qui s'est joué au fil du temps)

Autoconfrontation (regard partagé sur les plaintes).

Analyser les tensions et les mécanismes de régulation.

Elaboration du rapport d'audit.

“Ce n'est pas un “diagnostic de la souffrance” qui est produit, mais à travers les plaintes, une analyse des tensions stratégiques, managériales, organisationnelle, ou comment les choses en sont venues à dysfonctionner, les équilibres acquis à se dérégler, les régulations à ne plus opérer. (…) C'est maintenant à la direction, puis au comité de pilotage, destinataire de ce rapport, de reprendre la main, en lien si possible avec le CHSCT, pour déboucher sur un plan d'action concerté ou, le cas échéant, sur un accord social.”

5 – Elaborer le plan d'actions.

 Partager le diagnostic sur les tensions.

-       Action de soutien aux personnes en grande difficulté avec le médecin ou un intervenant extérieur.

-       Plan de formation pour l'accompagnement d'un nouveau process

-       Réflexion organisationnelle

-       Concertation sur le dispositif d'évaluation individuelle et collective des résultats.

“Traitée de façon stratégique, la prévention permet de redonner du lien positivement là où les tensions entraient en résonnance dans des boucles négatives.” Ce message de la poursuite du travail en concertation est un signe fort de dialogue social interne.

“Il faut un courage pour dire, il faut un courage pour entendre. Si ces deux courages sont présents, de part et d'autre, on peut passer à la détermination du plan d'action”.

Créer une coalition d'action pour retrouver le pouvoir d'agir.

La présentation du plan d'actions doit autant s'attacher au contenu des 4 familles de tensions, qu'aux liens, au passage d'une famille à l'autre.

-       Actions stratégiques d'accompagnement des changements.

-       Actions sur la santé, les RH, la qualité de vie au travail.

-       Actions sur la performance et l'organisation du travail

-       Actions sur le management et le dialogue social.

Structurer un plan d'action intégré, selon les 3 niveaux de prévention:

-       Prévention primaire: réduire ou éliminer les facteurs de risques (conformément au code du travail).

-       Prévention secondaire: outiller individuellement et collectivement pour lutter contre les différents risques.

-       Prévention tertiaire: venir en aide aux victimes.

Agir sur les relations et le comportement.

 Pour que la rencontre entre les exigences de l'organisation et celles du salarié puisse se faire, l'entreprise doit s'attaquer à cette reconnaissance première de chaque personne en tant qu'individu dans le collectif.

 Favoriser l'intégration de l'individu dans le collectif de travail.

Développer les fonctions de soutien du management.

Ce soutien dépend d'options organisationnelles prises au niveau stratégique.

Favoriser les conditions de la confiance entre les acteurs.

Lorsque les individus s'isolent et oublient le collectif, ils ont tendance à créer des bulles de communautarisme.

Manager un collectif dans sa diversité.

Le stricte respect des règles claires est le meilleur garant pour éviter le foisonnement des jeux de pouvoir, des bruits de couloir, des rivalités personnelles...

Assurer la cohésion grâce à un équilibre entre traitement individualisé et collectif.

La mode du coaching et du ticket psy renforce l'idée que les RPS sont affaire personnelle.

Favoriser les processus collaboratifs.

C'est le rôle majeur de l'encadrement de favoriser la collaboration de chacun au bénéfice de l'objectif collectif.

Tenir compte du collectif dans les choix d'organisation.

Prévenir les relations dégradées entre individus, les violences, les harcèlements, les addictions.

Agir sur les contraintes de travail.

Laisser des latitudes au sein de la prescription.

Favoriser les phases de récupération.

Réguler la charge entre objectifs et moyens.

Veiller à l'adéquation entre compétences et exigences.

Soutenir un positionnement équilibré de l'encadrement.

Agir sur les conflits de valeurs et d'exigences.

Réduire les tensions entre les exigences de l'entreprise et celles du salarié exige un travail de mise à plat mené au niveau collectif (CE, CHSCT) et individuel (management de proximité).

Rechercher l'équilibre entre travail et vie hors travail.

Favoriser des parcours professionnels motivants et sécurisés.

Réguler la tension entre engagement personnel et exigences du travail.

Développer des outils d'évaluation au plus près de la réalité du travail (sens du travail).

Développer une stratégie de rétribution et de reconnaissance (la façon qu'a le salarié de se représenter la valeur que lui donne l'entreprise).

Agir sur les changements dans le travail.

Impact délétère des changements mal conduits.

Mettre en œuvre et suivre le plan d'actions dans la durée.

Restaurer la santé des personnes et les relations de travail dégradées.

Avancer sur des projets de fond qui préviennent les risques.

Former les acteurs à l'approche des risques psychosociaux.

Se doter d'outils de veille.

Passer des indices aux indicateurs. Adopter une lecture visant l'anticipation des phénomènes.

-       Indicateurs de santé

-       Indicateurs de satisfactions et plaintes.

-       Indicateurs de relations (questionnaires, collecte d'événements).

-       Indicateurs du bilan social

-       Indicateurs de gestion et de résultats (indice sur le fonctionnement et la mobilisation).

Actualiser l'évaluation des risques.

L'actualisation est exigée par la réglementation. Elle est donc une occasion périodique de renouveler l'analyse des risques psychosociaux et de redonner matière à débat constructif au sein du CHSCT, ou avec les délégués du personnel.

-       Identification des risques, les 4 familles de tensions.

-       Analyse des tensions les + aigues, hiérarchisation des actions à mener.

-       Construction d'un plan d'action, de décisions stratégiques, d'aménagement d'organisation du travail et du management et soutien aux personnes.

6 – Exemple (cette parite n'est pas dans le livre).

A – Analyse des tensions selon le CR d’audit.

Toutes les lignes du paragraphe “Management” traitent de tensions de types:

·        Relations et comportement,

·        Contraintes de travail (prescription/latitude, objectifs/moyens, exigence/compétence).

A un moindre degré la tension de type “conflit de valeurs”: tout ce qui concerne contribution/rétribution.

B – Pilotage.

Il est nécessaire tout d'abord de mettre sur pied un comité de pilotage paritaire en charge du suivi du plan d'actions (direction et représentants du personnel, et à un second niveau: médecins et salariés volontaires pour apporter le témoignage du terrain).

C – Plan d'actions.

·        Tout d'abord, s'assurer que le diagnostic des tensions est partagé, afin que chaque salarié se sente impliqué et trouve du sens à son action.

·        Agir sur les relations et le comportement: assurer le respect d'une charte de comportement (mise en place de la charte, mise en place des moyens de contrôle par les salariés, …). Respect des règles. Respect des différences.

·        Agir sur la fonction managériale et l'organisation du travail, afin de réguler les tensions de type contraintes de travail (soutien, intégration dans le collectif, latitude décisionnelle, collaboration et non mise en concurrence, …). Favoriser les processus collaboratifs, comme méthode de travail et comme moyen de régulation des tensions.

·        Agir sur le conflit de valeurs et le sentiment d'injustice: règles claires, clarification en commun si nécessaire, partage de la culture et des valeurs de l'entreprise pour en finir avec le choc des cultures et la culture du choc (une partie de la charte éthique).

D – Mise en place.

Un intervenant extérieur est tout indiqué pour mettre en place ce plan d'actions de manière concrète (écriture un partage de la charte, formation du management, fonctionnement des groupes de suivi, …).

E – Suivi et veille.

 Se doter d'indicateurs pour vérifier l'efficacité du plan d'actions:

·        Questionnaire de Karasek

·        Indicateurs de santé, de réclamations, de bilan social, …

 Inscrire les risques de troubles psychosociaux dans le document unique d'évaluation des risques, et l'actualiser régulièrement, comme l'exige la réglementation.

Assurer le fonctionnement du comité de pilotage afin de suivre sur le long terme les évolutions et d'anticiper les détériorations.

Le diagnostic des tensions, le plan d'action, le suivi et le pilotage sont des actions pouvant (et devant) être mises en place pour chaque direction et chaque établissement de l'entreprise.